【“對標管理”系列報道八】
訪 談 |審計人談“對標管理”（下）
時 間：2019年12月4日
地 點：深圳平安金融中心79樓飛尚集團總部
訪談對象：程 明（飛尚集團審計監察部高級經理）
本 刊：對標有一個最大的難點，尤其是競爭性對標，即怎樣獲取對方的重要信息？
程 明：這個各有渠道。最直接有效的就是商業情報，是通過正常人際交往方式與標桿公司內部員工建立良好關系，定期獲得相關資料。還有就是通過一些相關機構，比如咨詢機構、投行機構、會計師事務所、公司披露的公告以及通過對方公司的上下游客戶及供應商或者他的競爭者，都可以做到。還有可以通過功能性對標來獲得相關有用信息，比如我們都是做相似的產品，規模差不多，但我們不在同一個區域，一個在北京，一個在深圳，區域性不同，我們就可以找這樣的公司來獲取一些信息，這個信息更容易獲得，因為我們不是直接競爭。
本 刊：所以獲取這些信息的手段有很多，關鍵看你要不要用這個方式去得到它。
程 明：開展對標管理，企業還要考慮成本效益原則。如果你花了錢花了力氣跟別人對標，也發現了自己跟別人有差距，但差距在哪里？為什么會有這些差距？這些差距是不是真實存在？所獲取的數據是否真實？這些都要反復推敲驗證。不然，獲取的信息可能對自己完全沒用。
另外，對對標管理要有正確的認識，因為對標是一個持續的過程，我們是通過數據的分析，從而發現數據背后存在差距的原因，以及別人達到這個優勢所采取的什么措施，我們借鑒別人的優勢和經驗，來縮短這種差距，甚至到后面接近他，超過他。
本 刊：對標管理，重要的是結果應用，那么怎么去評估其成果和價值呢？
程 明：管理層對對標的整個輸出的結果要有非常嚴格的把控及考核。我們要縮小這個差距，需要落實哪些具體的工作？是不是設備落后？是不是工藝有待改進？是不是各重要環節銜接不暢？是不是產能受限等等，我們需要找到這個原因，然后把相應的對策放進去，這樣才能慢慢縮小差距。然后，我們再次評估我們的對標結果，不斷發現我們與標桿公司之間的差距，再分析原因，通過一些具體的措施來縮小這個差距，接著再評估，通過一輪、二輪，以至反復不斷的循環，從而形成一個完整的對標管理閉環。
本 刊：這里面有一個關鍵點，就是怎樣去落實改進的問題。
程 明：所以公司高層要重視這項工作，并制定考核獎懲措施。如果說，這塊工作與你的年底績效掛鉤，那你肯定會去做，想盡辦法也會去做，如果缺乏制度約束，沒有任何獎懲措施，處罰力度也不夠，跟你的利益也不掛鉤，即使發現問題你也不會去努力，安排了這項工作，大家就走個形式，沒人去落實整改。我們集團從戰略層面對對標管理提出了要求，并納入到了考核責任狀中，說明這個東西很重要。
本 刊：更重要的，是下面公司接到這個對標要求后，怎么做才能達到對標的意義？這些都需要認真下功夫。
程 明：對標不僅僅是與自己的過去對比，更要與別人對比，這樣才能發現根本性問題。比如說，當你第一年賺5塊的時候人家賺20塊，第二年你賺100塊的時候人家賺200塊，你感覺自己比上一年好很多，但與別人一對比，明顯存在差距。所以很多時候，如果只是自己與以前比，那這個意義不會太大，可能你今年賺的多，很有可能是水漲船高的原因，并不能說明今年比去年做得更好。就像處于同一個梯隊的企業，只有比別人跑得快跑得穩，企業才有更高的存活機會。所以我們說，縱向對比超越自己的過去固然是好的，但如果橫向對比總是比別人差，又總是停留在自己比過去好，那我們就無法更好的成長，失去了突破的原動力。
另外，內部對標也可以在公司相關部門之間進行，因為大家是同一家公司，信息都可以公開，這個部門某些方面做的好，其它相關部門可以學習借鑒該部門這方面工作的一些做法。
本 刊：前面說到，對標重在過程，重在落實，是一個不斷反復循環的過程，那么要保證對標工作順利推進，除了制定并嚴格執行考核獎懲措施，還有哪些必要的手段？
程 明：對對標進行過程監督。
本 刊：考核與監督有什么區別？
程 明：考核重在對結果的認定，比如說對標管理這項工作，你完全沒有去做，那么最終考核肯定不通過；但如果你去做了，不管完成的好還是不好，也只會體現在考核結果上，它無法關注你去做的過程。但對于這項工作，你是花一年時間去持續性完成還是花一個月去突擊完成，在這個過程中都干了些什么具體工作，怎么去執行這些工作的，這就需要過程監督，以防止偏離對標的目的。
本 刊：這項工作顯然受很多方面制約，領導的重視程度、是否有專門的部門和人員負責、工作的連續性等等。
程 明：所以對標管理是一個體系，我們要真正落實這個工作，就要有一個體系性的配套去保障落實，人力、物力、財力以及相關的配套都需要。如果這些東西做不到體系化或者全面的話，就可能會更多的停留在對指標的對比上，而發現不了別人的成長過程、別人的優勢，以及別人具備這個優勢和達到這個高度的一個具體的措施和戰略的發展。
本 刊：如果要把對標管理嚴格落實下去的話，會不會大大增加員工的工作量？
程 明：這當然會適當增加員工工作量，但應該不多。因為只要把工作細化下去，分到每一個人并沒有多少。比如在生產部指定一個人負責跟進，那他日常就通過合適的途徑獲得相關信息并整理好，其他部門的人也一樣。只要有時間，大家就聚在一起，交流一下相關重要數據和信息。關鍵問題是，我們建立了這樣的團隊，相關人員要能夠獲取到重要且真實的數據才行。
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